OFERTAS

La Oferta es el documento que presentamos a la empresa para que nos acepte la realización de un trabajo. Básicamente es cuánto le va a costar.

Partes de la oferta:

1.- Encabezado, es la parte superior de la oferta y debe reflejar los datos de nuestra empresa: nombre, CIF, logo, teléfono, fax, etc.

2.- Datos del cliente, aquí tenemos que detallar los datos del cliente al que va dirigida la oferta, además debe también reflejar a qué proyecto del cliente está dirigida. Debemos tener en cuenta que a lo mejor el cliente tiene unos 15 o 20 proyectos abiertos y activos y si no está correctamente especificado puede llevar a confusión.

3.- Número de Oferta, aunque este número debe ir en la parte de datos del cliente, merece la pena explicar que es fundamental llevar un control sobre la cantidad de ofertas que realizamos a cada cliente. Este puede ser un dato de mucha utilidad, pues a lo mejor tenemos un cliente al que le hemos hecho 50 ofertas y 10 de ellas realizadas, y podemos tener otro cliente al que le hemos hecho 25 ofertas y las 25 han sido realizadas.

EL HECHO DE OFERTAR NO SIGNIFICA VENDER.

4.- Cantidades, descripciones y precios, debemos detallar cada trabajo que se va a realizar, aunque esto nos lleve tiempo. Normalmente se puede emplear todo un día -o más- para realizar una buena oferta. Debemos llamar a proveedores, esperar precios, consultar con nuestro almacén -en caso de tenerlo-, etc.

5.- Total, siempre hay que recordar que el IVA no está incluído en la oferta. Nunca incluír el IVA porque las empresas así lo esperan, si lo incluímos pueden pensar que nuestra oferta es más cara que la de la competencia.

6.- Memoria de calidades, todas las ofertas que incluyan equipo para instalar, materiales, etc. Deben llevar una memoria de calidades, explicando qué se va a poner exactamente. Por ejemplo si necesitamos un cable especial para trabajar en intemperie con una calidad específica y que cumpla una norma específica, debemos referirlo en este apartado.

Normalmente se suele redactar un documento genérico con las calidades de todo lo que nuestra empresa suele instalar y esa memoria acompañará a todas las ofertas que hagamos.

7.- Memoria de Excluyes, se trata de redactar un documento que excluya una serie de cosas, las cuales creemos que el cliente debería pagarlas a parte. Normalmente igual que en el caso anterior, esta memoria debe ser estandar y debe acompañar a cada una de nuestras ofertas. En ocasiones los excluyes son más voluminosos que la propia oferta, de esta forma no realizaremos ningún trabajo que no esté contemplado en la oferta.

COSTES DE PERSONAL DE UN PROYECTO

Como ya todos saben este es un proyecto de servicios de ingeniería. Por lo tanto la partida que tenemos es referente a los costes de personal.

En la entrada anterior vimos cuanto podíamos tardar para realizar cada tarea del proyecto, esta planificación la realizamos con los diagramas de GANTT y PERT. Hay una información que a mí me gusta incluir en el PERT pero que no la incluí en la entrada anterior para hacerlo más sencillo. Esta información es la cantidad de personas necesarias para desarrollar una tarea.

¿Cómo incluimos esta información en el diagrama de PERT?

Muy sencillo, en lugar de dividir cada nodo -círculo- en 3 partes, hacemos una "X" dentro del nodo y lo dividimos en 4 partes y una de ellas es la cantidad de personas necesarias para desarrollar la labor. Esa es otra ventaja del diagrama de PERT, que nos permite configurarlo como queramos. Siempre hay que recordar hacer una pequeña leyenda si el PERT fuera muy complicado, de lo contrario nadie más que nosotros podremos entenderlo.

Volviendo a nuestro tema, como primer paso, ya que no lo hemos hecho antes, será definir cuántas personas necesitamos para cada trabajo:

1.- Diseñar el sistema y elaborar los planos en AutoCad:

T = 1 semana

P = 1 persona

Total = 40 horas/hombre

2.- Instalar:

T = 1 semana

P = 2 personas

Total = 80 horas/hombre

3.- Programar controladores:

T = 1/2 semana

P = 2 personas

Total = 40 horas/hombre

4.- Programas SCADA:

T = 1/2 semana

P = 1 persona

Total = 20 horas/hombre

5.- Puesta en marcha:

T = 1/2 semana

P = 2 personas

Total = 40 horas/hombre

6.- Entrega:

T = 1/2 semana

P = 1 persona

Total = 20 horas/hombre

Estoy seguro que muchos están pensando que en -por ejemplo- la puesta en marcha podrían poner a 2 personas más y entonces el tiempo se reduciría a la mitad. Eso no es del todo cierto, porque dependerá del tamaño del proyecto. En ocasiones se podrá y en otras será imposible, tanto por disponibilidad de personal como por tamaño del proyecto, o avance de la instalación. En ocasiones si el proyecto es muy grande se suele subdividir en paquetes, de tal forma que los instaladores avanzan o terminan una parte en una semana e inmediatamente continúan con otra, mientras la puesta en marcha se va realizando donde la instalación ha sido terminada. Para nuestro caso no era necesario porque el proyecto es pequeño, pero lo menciono para que lo tengan en cuenta.

Otro error muy común es decir: para la instalación necesito 80 horas/hombre, en lugar de poner a 2 personas pondré a 1 y que lo termine en el doble del tiempo. Esto es rotundamente falso. La persona podría tardar 3 o 4 semanas para terminar el trabajo en lugar de 2. Imaginemos 2 electricistas instalando tubo, necesitan escaleras, máquina herramienta, materiales, etc. Deben cargar con todo ello, sin contar que en muchos proyectos tenemos problemas de acceso, mientras uno de ellos cuida en material y las herramientas (que para este trabajo un taladro tipo Hilti puede costar alrededor de 1000 €) otro va a pedir o devolver la llave. Si tuvieramos a una sola persona sería imposible o tardaría demasiado.

A veces si incluímos demasiadas personas en una tarea, sólo conseguimos generar confusión y que algunos de ellos no trabajen o pierdan el tiempo. Siempre hay que tener en cuenta que los encargados, supervisores, las personas que reparten el trabajo o los trabajos previos son los que van a dar paso a una tarea en concreto. Si no tenemos el trabajo previo terminado -que en ocasiones depende de otra empresa- de nada sirve poner en ese proyecto a muchas personas para realizar una tarea, o si el supervisor no va a tener tiempo para darles trabajo porque ya está al límite de sus capacidades, también será imposible, primero deberemos solucionar el problema del supervisor y posteriormente introducir más personas en la tarea.

Escrito parece muy sencillo, pero realmente aquí están las claves de ser un buen jefe de proyecto con respecto a plazos y partidas.

Bueno ya tenemos las horas/hombre que suman un total de: 240 horas/hombre

Normalmente en una empresa habrán sueldos diferentes, pero para nuestro caso vamos a asumir que cada sueldo de las personas inplicadas es 2000 € coste de empresa. Debemos acostumbrarnos a trabajar con el sueldo coste de empresa, que realmente es lo que le cuesta a la empresa esa persona. Por regla general yo asumo un 30% más de su sueldo, pero dependerá de las condiciones particulares de cada uno.

Estos números los debemos manejar perfectamente porque serán la base de nuestro cálculo.

2000 € / 22 días = 90,91 € cada día / 8 horas = 11,36 € cada hora

Ya tenemos cuánto nos cuesta cada hora de cada persona, o sea cuánto cuesta a la empresa cada hora/hombre: 11,36 €

OJO, NO ESTAMOS CONTABILIZANDO AQUÍ MATERIALES, SÓLO COSTES DE PERSONAL.

Hay otros costes de personal a tener en cuenta: oficina, transportes, administración, recibos electricidad, agua, etc. Para nuestro ejemplo asumiremos un 35% de la hora/hombre, o sea:  3,976 €, que sumaremos a 11,36 € para tener el coste real de hora/hombre: 15,34 € cada hora -real-.

Si en nuestro proyecto tenemos 240 horas/hombre, lógicamente nuestro total de costes serán de: 3680,64 €.

TODO LO QUE BAJEMOS DE ESTA CANTIDAD EN EL MOMENTO DE HACER LA OFERTA SERÁ PERDER DINERO!!!

¿Cuánto es un margen adecuado?

Obviamente depende de las condiciones del mercado, para nuestro ejemplo vamos a fijar un 20%. Por cierto y como nota aclaratoria, el IVA se suma en el momento de la facturación.

Aquí vamos a usar un 20% de margen, pero como es lógico y normal en la mayoría de los casos será diferente. Lo más importante es saber cuál es nuestro límite a la baja. En algunos casos se podrán vender proyectos en el límite de sus costes, pero no es lo aconsejable.

TENED MUY PRESENTE QUE UNA EMPRESA SE ABRE PARA GANAR DINERO.

Estos son los costes que debe manejar el jefe de proyecto. Alguno de estos trabajos puede estar subcontratado, si este fuera el caso, el trabajo para el jefe de proyecto cambia porque en lugar de analizar cada hora/hombre (aunque él siempre debe saber qué tiempos son los adecuados para finalizar un trabajo, cuáles son los costes si lo hiciera su empresa y pedir costes más económicos a la empresa tercera, de tal forma se puede ahorrar dinero) analizará un paquete de trabajo con un coste y deberá hacer una labor más minuciosa con respecto a la supervisión y al pago de su proveedor.

En la próxima entrada veremos cómo hacer una oferta y cómo organizarlas. Luego, en la siguiente pasaremos a la parte de trabajo técnico en concreto.

DIAGRAMAS DE GANTT Y PERT

Existen muchos tipos de diagrámas para la planificación de proyectos, pero dos de los más comunes son GANTT y PERT.

Diagrama de GANTT, en este esquema podremos ver la planificación de todos los trabajos en el tiempo. Este diagrama es una buena guía y de un vistazo podemos tener mucha información. Es muy típico verlo en la oficina de los jefes, supervisores, etc. de proyectos. La desventaja de este diagrama es que es muy poco flexible porque los plazos son fijos, no tenemos un tiempo mínimo y máximo para terminar una tarea.

Diagrama de PERT, este diagrama se me antoja mucho más completo porque tenemos los tiempos, pero a su vez podemos reflejar los tiempos máximos y mínimos para cada trabajo. La clara desventaja es que no es tan fácil de ver -salvo que estemos muy acostumbrados a usarlo-, requiere dedicarle algunos minutos para analizarlo y entenderlo.

Existen programas que nos ayudan a la planificación de los proyectos, como el PRIMAVERA, o el MSProject, o el que yo uso: OpenProject, con casi exactamente las mismas funciones que el MSProject, la ventaja de éste último es que es libre -no necesitas licencia-.

La planificación de los proyectos es de suma importancia, sin ella sería imposible hacer rentable un proyecto y si no es rentable desde la fase de viabilidad, simplemente no se hace. Por ello la gestión económica, que es lo mismo que los tiempos, es simplemente fundamental. Me gustaría para la próxima entrada y antes de entrar en materia preprar algo relacionado con los costes de este proyecto. Nuestro ejemplo es algo pequeño, así que no será difícil de explicar.

GANTT:

Como podemos ver en una columna introducimos los trabajos a realizar en función de los tiempos que tardan en realizarse. La elección de la unidad de tiempo es arbitraria, para este caso hemos utilizado semanas y las hemos dividido en tramos de 1/2 semana. Como dije antes, en un vistazo podemos ver qué trabajos se requieren y cuanto se tarda, y si con el avance del proyecto vamos cambiando de color, también veremos dónde estamos y cuál es el siguiente paso. Sin duda extremadamente útil.


PERT:

Diagrama de PERT, parece difícil de entender y mucha gente no consigue aclararse con él. Pero aquí lo voy a explicar de manera muy sencilla:

1.- Los círculos son los nodos y determinan el inicio de una actividad y el final de otra.
2.- Las flechas indican las actividades, tareas o trabajos del proyecto.
3.- Dentro de los círculos tenemos 3 números. El de la parte superior indica el número de nodo o de círculo, el de la izquierda indica el tiempo mínimo que se empleará en terminar un trabajo, y el de la derecha indica el tiempo máximo que se empleará en empezar el siguiente trabajo. Implicitamente estamos hablando de retrasos en las tareas de un proyecto porque si yo termino una tarea anterior en 3 semanas y considero que podría empezar como muy tarde la siguiente tarea en la semana 5, estoy considerando la posibilidad de tener un retraso.


En el GANTT he colocado al lado izquierdo de cada tarea un número que coincide con los números de las flechas y si nos fijamos en las semanas del GANTT también tienen alguna relacón con los tiempos estimados en el PERT, con la única diferencia de que en el PERT se ha considerado en algún caso un retraso.

Otro asunto curioso es que cuando se termina la tarea 2 (instalar) empezamos con la 5 (puesta en marcha), pero las tareas 3 y 4 también las empezamos cuando la 2 pero se tarda menos. ¿Cómo reflejamos esto en el PERT? es muy sencillo, debemos dibujar flechas pero escribiendo un "0" en el lugar de la tarea, de esta forma señalamos que no existe una tarea que nos lleve desde ese nodo al siguiente, sin embargo el siguiente nodo es el 6 y así queda reflejado.

Estos 2 diagramas nos van a ayudar a planificar y ejecutar nuestros proyectos sean estos de la índole que sean.

Como ya he comentado para la próxima entrada me gustaría preparar los costes de un proyecto. Pero no desde el punto de vista del material sino desde el punto de vista del personal.

LISTA DE PUNTOS

Como dije en la entrada anterior hoy ibamos a subir una lista de puntos típica de los centros de control y adaptada para nuestro proyecto.

No existe una norma de qué debe llevar. Normalmente depende de lo que el cliente se quiera gastar en el diseño del centro de control. A efectos prácticos, normalmente él sabe antes de mandar diseñar la parte eléctrica, la climatización, la iluminación, el control de accesos, etc. él sabe qué es lo que va a querer controlar. En su defecto nosotros no podremos hacer nada, o en su defecto tendremos que modificar todas las instalaciones para poder incorporar nuestros sistemas.

En otras palabras, normalmente la lista de puntos o señales nos la deben dar. Claro está que una visita al proyecto nos aclarará todas las dudas. La ingeniería de control es extremadamente específica y probablemente los instaladores electricos o de climatización pueden cometer algunos errores, como hacer un picaje en un lugar inadecuado o no montar los relés adecuados en los cuadros electricos, o como me ocurrió en una ocasión: los instaladores de incendios no sabían que se iba a montar un BMS y ellos instalaron una centralita de incendios que no tenía salida para que nuestro sistema comunicara con ella.

Finalmente tuvieron que cambiar la central de incendios por una que comunicara en protocolo LON.

Yo recomiendo pasarse por el proyecto, incluso invertir un par de días "sin hacer nada", hablando con los jefes de instalaciones o con los instaladores directamente, observando que están montando, cómo lo están montando y definiendo qué deberé montar yo, cómo y dónde. En el control distribuído siempre se prefiere montar el cuadro de control muy cerca de lo que vamos a controlar, de esa forma ahorramos en cable, la puesta en marcha es más rápida, el mantenimiento es mucho más barato y la comunicación es o debería ser perfecta a través de nuestro BUS de comunicaciones.

Como es evidente nosotros iremos transformando la lista de señales según vayamos entendiendo cómo está planteado el proyecto. En la mayoría de los casos no modificaremos nada, y en muchos casos realmente retiraremos señales de la lista, porque realemente no se ha instalado el HW necesario o porque simplemente es una redundancia innecesaria.

En fin aquí os dejo la lista de señales para nuestro ejemplo:

Como es lógico pensar:

EA, entrada analógica
ED, entrada digital
SA, salida analógica
SD, salida digital
EC, entrada contador (normalmente será un contador de pulsos y podría ir dentro de ED).

También nos podríamos encontrar:

AI, analog input
DI, digital input
AO, analog output
DO, digital output
ET, entrada termistora (para temperaturas)

En fin hay infinidad de formas, si no lo vemos claro es mejor preguntar a la persona que diseñó la hoja excel.

Ahora si, en la siguiente entrada estaremos listos para realizar el Diagrama de GANTT y el PERT para este proyecto.

Más documentación

Tenemos 2 tipos de Climatizadores UTA:

Tipo 1:

 Compuesto por:
-Filtro corto
-Filtro corto de bolsa (3)
-Medidor de caudal de aire
-Batería de frío (2)
-Batería de calor
-Ventilador (2)
-Difusor de aire

Tipo 2:

Compuesto por:
-Filtro corto
-Filtro corto de bolsa (3)
-Medidor de caudal de aire
-Batería de frío (2)
-Batería de calor
-Ventilador (2)
-Difusor de aire

Nota: la diferencia principal está en el tamaño.
 
Además vamos a controlar tanto FanCoils como Suelo radiante en planta baja y en planta primera.
En planta baja tendremos:

• 1 cortina de aire.
• 1 toallero
• 5 toalleros (diferente control)
• 1 toallero (diferente control)
• 12 zonas suelo radiante
• 7 zonas de fancoil (frío)

En planta primera tendremos:

• 2 toalleros
• 8 zonas suelo radiante
• 2 zonas de fancoil (frío)

Con los datos que tenemos actualmente, nuestro siguiente paso será crear un diagrama de PERT para determinar los pasos a seguir y la duración del proyecto. Esa será nuestra próxima entrada.